圖為蘇寧創始人張近東

　　文/騰訊科技 孫宏超

　　體育產業投資的爭議、與京東的競爭和口水戰，讓創辦27年的老牌零售企業蘇寧最近成為輿論焦點。

　　近日，蘇寧創始人張近東在一次私密的內部交流會上，對外界關注的一些熱點事件作出回應，涉及零售業變革、物流行業競爭、國外體育產業投資等話題。以下為張近東口述，騰訊科技現場記錄后刪減整理：

　　1、蘇寧起家靠消費者，也靠天

　　90年代初蘇寧依靠空調起家。

　　現在的中央空調在當時根本想象不到，有一臺臺式空調就不錯了。老天（天熱）、消費者都幫助我們發展，讓我們從空調起步。

　　和其他商品相比，空調是半成品。這意味著空調的銷售渠道不但要提供商品，還要提供服務，趕上一些緊急事或者家里有老人小孩，需要空調的話對時效要求很高。

　　那時候蘇寧的員工經常幾天幾夜不睡覺，買空調的隊伍排成了長龍，各種交通工具就要排幾千米。

　　那時候都在提商業開放，但還有很多事情沒有開放。可商業剛開放的時候，我們就要直接面臨世界五百強比如說沃爾瑪的強烈競爭。

　　那時候經常有人問我們，狼來了，你們怎么生存啊？那時候，我們作為零售企業，代表了民族的企業。商業開放以后，我們一邊競爭、一邊成長，我們年輕，初生牛犢不畏虎，代表著中國和全球的零售企業進行斗爭，不能怕他們。

　　所以wto開放的時候我們就沒有受到太大的沖擊，反而走向世界。開放我們不一定就沒機會，我們在學習別人長處的時候，到大風大浪里去搏擊，才發現我們并不是自己想象的那么弱。

　　蘇寧是當時國內民營企業上市代表，當時上市之前的過會，我一夜都睡不著覺，我一直在想他們可能會問我的問題，我還記得當時沒有二環，我就在這里（現二環），我一走走一兩個小時，因為很緊張啊，當時要是過不了會，今天就沒有機會坐在這里和你們聊天，比高考還要緊張，高考是一個人的事情，如果我沒有搞好，就是整個企業的事情。

　　有人說我當時上小了，不應該上中小板，應該上主板，但我們是第一批民營企業，以前都是國有企業，沒有民營企業，在不同的階段，企業發展面臨不同的問題。

　　2、“沃爾瑪是美國的蘇寧”

　　隨著互聯網的發展帶來的第三次零售業革命是真正的零售革命，正如此前發電機的革新帶來了電相關的革命一樣。

　　這次我在中美企業家峰會上見到董明倫（沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官），他說他是美國的蘇寧。

　　我2013年在美國斯坦福交流的時候講過，沃爾瑪太重，亞馬遜太輕，我們不大不小，但我們又是面臨一個最具有開放創新的市場，我們就是敢于去進行挑戰。

　　蘇寧就是經常面對這樣的挑戰，以前電商企業經常說我們的實體店面要店租啊，根本沒有辦法生存，要全部關掉啊，未來只有電商等等。

　　市場發展很多就是前無古人后無來者，互聯網帶動了技術的革命，所以線上線下的融合就是我們要走的趨勢。無論是任何技術發展，蘇寧的核心和本質不會變，之前是連鎖零售，現在是互聯網零售。而零售的本質是什么，（是）物流，供應鏈能力，是數據，金融服務，計算能力等。

　　第三次蘇寧的轉型變革，實際是在互聯網驅動下進行的，我們在2011年提出“科技蘇寧、智慧服務”的新十年戰略。

　　大數據的運用，是整個社會的變革，不止消費零售的變化，所有圍繞消費者，包括金融甚至包括媒體都是一個變革，互聯網發展讓消費者的場景認知和感知都發生了變化。

　　我們是傳統企業中率先去擁抱互聯網，真正建立起富有時代背景的O2O的模式的企業，我們不僅希望自己獲取什么，更希望帶動整個社會帶動所有的企業積極的發展，擁抱互聯網。

　　2014年我說當互聯網進入到我們的核心地帶，成為我們的標配的時候，一切都會發生變化。現在互聯網已經進入了我們的核心地帶，成為我們的標配，所以我們回到我們的本質，我們在干什么，各行各樣都是一樣。

　　美國現在是3億人口，我們現在是14億人口，這個潛力是巨大的，前段時間亞馬遜要收購一個線下的超市，而我們已經走在了他們的前面。

　　曾經蘇寧在積極謀求轉型的過程中，資本市場對蘇寧的估值從1500億掉到300億，我們承受了巨大的壓力在認定的道路上大步向前。現在回過頭來看，大家才發現8年前蘇寧的轉型戰略是對的，戰略模式也是對的。轉型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實力，實踐證明，有的時候也是剩者為王。

　　原先電子商務發展迅猛的時候，社會上流傳著線下實體將消失等言論。但是蘇寧一直在堅持線上線下融合，發展線上的同時也沒有放棄線下傳統優勢。到現在蘇寧的雙線融合的模式優勢逐漸被大家所認可，全行業醒悟過來都開始往線下走的時候，蘇寧線上線下融合已經布局完成，到了互聯網零售能力全面凸顯的時候。

　　去年我說我們成型定型，今年我們確實一直在快速增長。這實際上是供應商對我們的信任，我相信隨著時間的推移，蘇寧所建立起來的O2O能力一定會慢慢凸顯。

　　線上往線下走，需要很多投入，不是一個炒作，或者說是一個點就可以帶動的。我們蘇寧沒問題，因為蘇寧一直在投入，線下的門店，不是你有錢就能租到或者買到的，還有就是線下的人員，這些都是一年年打拼出來的，線下很辛苦，線上的人往下走不容易，但是未來一定是線下線上結合的。

　　跟阿里合作是一個戰略合作，我們從戰略高度彼此認同，企業未來應該還是你中有我我中有你，不可能一個企業所有的東西都是最先進的。蘇寧是線下的物流、服務，阿里有海量的線上流量，和對用戶的接口，對蘇寧打通用戶粘性，有很大幫助，在一個具體的雙方都有互補。

　　3、蘇寧不追求壟斷，競爭不是你死我活

　　對于蘇寧來說，物流是一個長期的戰略，是從創業初期就聚焦的業務。最開始我們幾乎兩三年就換一個倉庫，就是為了不斷滿足客戶的需求，很多人都覺得張近東是不是發瘋了。

　　蘇寧27年來在物流一直在堅持投入，累積投入200多億。大家看我們的數據，我們現在已經有13個倉庫，蘇寧的各種自動化揀選，不但在中國，甚至在亞洲在全球都是先進的。我們的物流分布、倉庫、配送中心，還有全國近4000家門店，大概覆蓋了全國96%的區域。通過財務報表可以看到，我們的物流幾乎都是自建的，這個能力是所有的電商物流企業都不可比擬的。

　　今年我們又收購了天天快遞，進一步提升物流最后一公里的能力建設。

　　蘇寧物流投入了這么多資金和硬件，和對手相比，我們的成本比他們低很多，可以說無論軟件，還是硬件，都是領先對手。蘇寧是一個成熟的，理性的企業，我們既要考慮到我們員工和企業，也要考慮到社會，我們要考慮到各個方面，蘇寧是要做百年企業的。

　　通過國家郵政局公布的數據來看，蘇寧物流的數據一直是行業領先的，申訴率網上都有，6月的數據我們是0.08，京東是1.81，順豐第二1.54，蘇寧是行業最低，天天快遞也處于行業中上游的位置，尤其是近半年來，通過數據可以看到，天天快遞的服務質量大幅度提高。如果天天快遞沒有價值，蘇寧也不會收購，蘇寧收購還是為了加強社會化，我們把自己建立起來的后臺對社會開放。

　　在年初的供應商大會上我曾講到，一個企業的價值不是你擁有多少，而是你能夠釋放多少，我們有數萬家的商戶和供應商，我們逐步在開放，很多品牌商和平臺商戶都希望與我們在物流等方面建立合作。

　　今天的電商不僅是線上線下的平臺之爭，大家開始比物流，比服務，比供應鏈。可以拿報表去看一看，無論是周轉率還有賬期，我們都是優于對手的。

　　企業之間本身就存在競爭與合作等各種關系，但是我覺得作為一個企業，發展大了，還是要顧及一些社會形象和社會價值。競爭不是你死我活，實際上競爭是競合，中國消費市場去年是18萬億，而且消費占中國的經濟比重越來越重，這個市場實在太大了。體量越大，越要包容，越要開放。

　　做大是一種能力，我們一定要學習，但是做大不是唯我獨尊，不是逆我者亡順我者昌。

　　蘇寧的發展不是追求寡頭壟斷，我們希望帶動整個社會的展，市場上不可能只有一家企業，一花獨放不是春，百花齊放才是春。在競爭中，競爭對手正是推動自身企業不斷發展的標桿。

　　4、體育產業是巨大的市場，國米實力能進歐冠

　　收購國際米蘭的時候我說了三點：體育產業未來是巨大的市場，我們進入這個產業是具有戰略高度的，是要為消費者服務的；投入國際米蘭，蘇寧盈利狀況很好，國際米蘭的商業效益比過去有所提升，這家百年豪門俱樂部也給蘇寧帶來了巨大的提升；最后就是顯著的廣告效應，如果我們去歐洲砸錢做廣告，帶不來這種影響，帶不來品牌的傳播，以前很多時候我們只能接觸到一些傳統品牌中國區的負責人，現在卻能接觸到很多知名品牌的創始人，這就是收購球隊帶來的品牌效應。

　　過去國際米蘭是不重視商業運作的俱樂部，老板（莫拉蒂）運營俱樂部靠的是熱愛，光投入，商業價值沒有開發。蘇寧進入以后，會按照自己的理念去改造運作這家豪門俱樂部，按照現在的實力和人員配備，國際米蘭是很有機會進入歐冠的，這就直接可以增加八千萬歐元的收入。

　　5、蘇寧是一個技術企業，未來讓90后當家

　　蘇寧現在已經是85后90后當家，現在都是70后的總裁，以后就是80后的總裁，一直都在創新的路上。而且蘇寧實際現在越來越開放，也很包容，蘇寧現在其實有很多有創新能力的小團隊。

　　我去美國開會，第一站去的就是硅谷研究院，我明確跟他們講，今年我們在人力資源方面一定要給更多預算，今年可能要增加4000多人，到一萬人。另外就是增加IT領域的資源，蘇寧完全是一家技術性的企業。因為技術的驅動不僅僅是創新和研發，還應該建立在頂層的思考上。

　　走到現在，蘇寧不是我個人的，而是團隊的，我作為掌舵人，主要是企業發展的方向和模式，還有干部的培養，獎勵和績效建立起來，變得有序，其他讓他們做去。